Gerçek Hikaye: Bir Meydan Okuma

Apple Computer'ın Latin Amerika grubuna 1982'den 1991'e veya 1992'den beri planlama danışmanıydım. Apple Japonya tarafından giderek daha fazla ve Apple Latin Amerika tarafından daha az.

Zorluk 1985 ilkbaharında ortaya çıktı. Yıllık iş planı her bahar yapıldı, haziran ayında yönetime dönüştürüldü ve daha sonra tartışıldı ve Temmuz ayında yeniden gözden geçirilip yeniden sunuldu ve sonunda kabul edildi.. Grubun müdürü Hector Saldana, “1985 yılının Nisan ayında, dört yıl boyunca bu süreç için danışman olarak çalıştım:

“ Tim, evet bu yıl bizim için yıllık planımızı tekrar yapmanı istiyorum. Ama sadece iki durumda: önce, diğer bilgisayar şirketleri için çalışmayı bırakmanı istiyorum. İkincisi, her gün gelip ofisimizde bir masanın üstesinden gelmeni istiyorum ve burada otur ve planı uygulamaya koyduğumuzu gör. ”

Mutlu bir şekilde diğer rakip şirketleri müşterileri olarak bırakmakla ilgili iyi haberler de vardı: “Ve eğer bunu yapmayı kabul ederseniz, gelecek yıl boyunca ve normal faturalandırma oranınızda tüm saatleriniz için sizinle sözleşme yapmak istiyorum.”

Rekabet eden müşterileri bırakma koşulu tek bir kişi için zordu. Ya Apple'ın sorunları vardı ya da danışmanlarla ilgili politikasını değiştirdiyse? Ya Hector terfi ettiyse ya da kovulduysa? O zaman nerede olurdum, eğer başka iş ilişkilerinden vazgeçseydim.

Hikâyenin asıl konusu bu değil. Bu kesinlikle benim işim için iş planımın bir parçası değildi, ama değişmiş varsayımların klasik bir örneğiydi. Evde uzun süre konuştuk ve bununla devam etmeye karar verdik. Bununla birlikte, yeni potansiyel müşteriler ve yeni işler üretme çabalarıyla ilgili olarak yaptığımız planı da değiştirdik: Bu çabayı Apple'ın kendisinde, birbiriyle fazla konuşmayan farklı gruplar halinde, iki yumurta bulundurma riskini azaltmak için odaklayacağız. tek Apple Latin Amerika sepetinde. Plan değişmiş varsayımlara uyum sağlamak için neden değiştirildi.

Ancak uygulama sorunu planın sonuçları ile planın sonuçları arasındaki farkı düşünmeye zorladı.

Bazı tarihler vardı. Bir önceki yıl veya iki kez Apple Computer için “masaüstü yayıncılığı” zamanı gelmişti. Şimdi verdiğimiz masaüstü yayıncılık, 1985 yılında ilk Macintosh lazer yazıcı ile başladı. Apple, diğer kişisel bilgisayar sistemlerine karşı rekabette büyük bir avantajdı.

Mali 1985 için planımız, masaüstü yayıncılığını vurgulamaktı. pazarlama çabalarımızın çoğunu. Ve olmadı. Her toplantıda masaüstü yayıncılık hakkında konuşsak da, yöneticiler masalarına geri dönüp telefon görüşmeleri yapar, yangın çıkarır ve unuturlar. Bunu istemediler, ama sık sık masaüstü yayıncılığa çok fazla vuracaklardı, sıkıcı, eski şapka gibi görünüyordu. Multimedya bir şeydi.

Yani, uygulama meydan okumayla karşı karşıya kaldım, stratejik hizalamayı yönetmek için strateji piramidi haline geldim. İş faaliyetlerinin nispeten basit bir veritabanı ile sona erdi. Teminatlar (broşürler ve benzerleri), paket anlaşmaları (özel paket fiyatlarda donanım dahilinde bulunan yazılımlar), reklam, ticari fuarlar, toplantılar ve etkinlikler, hepsi hangi strateji noktasını etkilediğini ve hangi taktikleri belirlediğini belirleyen bir sisteme bağlandı.

Yani o yıl boyunca, iş devam ettikçe, gerçek faaliyetlere, harcamaya ve çabaya, önceliğe bölünmüş olarak bakabildik. Masaüstü yayıncılık faaliyetleri için diğerlerinden daha fazla bütçe parası koyarız. İnceleme toplantıları sırasında, planlanan harcamalara ve faaliyetlere gerçek harcamaları ve faaliyetleri (metrik olarak konuştuklarımın başlangıcı) karşılaştırdık. Ve zamanla, pasta grafikleri ve çubuk grafiklerle yardım etmek için stratejik hizalama yapabildik. Ne yapıldı, stratejinin dikte ettiği şeydi.

Gittiğiniz gibi bir plan, planın içinde olduğu için bunun gerçekleşmemesiydi. Yönetimi aldı. Önceden takvim toplantıları ile bir plan gözden geçirme programı vardı ve her toplantı için planlı hedeflere doğru ilerlemeyle ilgili veri üretebildim. Yöneticiler sonuçları tartıştı. Plan ve gerçek ölçümler önemli hale geldi.

İşler plana göre gitmediğinde, toplantılar yüzeye çıkardı. Yöneticiler varsayımlar yanlış çıktı, ya da bazı beklenmedik bir durumla nasıl açıklıyor - biz iyi sonuçlar yanı sıra kötü sonuçlar elde edildi -. Ve biz vesilesiyle planını revize ediyorum