Bu Kitap Okumuşsanız Okunan Hiç Değil Else |

Bu kitap, işim, planla-olarak-planla-planlamanız, iş planlamanızı işinizin geleceğini belirlemenize, işinizi geleceğe yönlendirmenize yardımcı olacak, stratejinizi belirleyen güçlü bir süreç oluşturmaya çalışmaktır. ve yönetin ve uygulayın. Planlamanız işinizi sürmek için çok güçlü bir araç olmalıdır. Bu direksiyon içerir. Kısa vadede detayları göz önünde bulundurarak uzun vadede gözünüzün açık kalmasını sağlayın

Planın özü, kalbi, eti ve kemiği. Mutlaka bir belge, sunum ya da konuşma ya da özet değil; Yaptığın şey ve olması gereken şey. Bunun çıktısı değişebilir. Gerçek fiziksel varoluşu, kafanızdaki düşünceler kadar basit olabilir ve başlangıçta - gerçekten umut ediyorum - hızlı bir şekilde bilgisayarınızda tuttuğunuz kelime ve resimlerin ve sayıların bir koleksiyonu haline gelecektir.

Planın Kalbi: Çekirdek Stratejisi

1. Kimsin. Bir şirket olarak, eğer tek kişi iseniz, ya da bir birey olarak işe başlıyorsanız. Bu sizin kimliğiniz. DNA'nız. Özellikle iyi yaptığınız, farklı, daha iyi; uzun vadeli hedefler. Hedefler. Düşler. Ne yapmak istersin. Odağı da göz önünde bulundurun; yani kim olmadığınızı, iyi yapmadığınız şeyi düşünün.
2. Kimlere ulaşırsınız. Bu bir müşteri, sizden bir müşteri, bir faydalanıcıyı satın alan bir şirkettir. Hedef pazarınız. Bu arada, sizi nasıl bulduklarından, kim olduğunuzu ve ne yaptığınızı nasıl bildiğinden ayırmak zor. Odağı göz önünde bulundurun: Hedefiniz kim, ve hedefinizle ilgili farklı olan, odağı daha da daraltan özellikler. Kasten kime ulaşmıyorsunuz? Hedefiniz diğerlerinden nasıl farklı?
3. Hedefiniz için neler yapıyorsunuz. Bir ihtiyacı doldurun, bir hizmet yapın, bir avantaj sağlayın 'da hangi işiniz var? Odak noktasını düşünün, müşteriniz için yapmamanız gereken bir şey.

Muhtemelen bu öğeleri kimlik, pazar ve olarak adlandırabileceğimi görebilirsiniz. teklif - daha fazla MBA gibi ses getiren daha standart terimler. Ayrıca, onlara planın trikameral kalp diyebilirim

Bu strateji mi? Belki, iyi yapıldığında. Strateji odak noktasıdır. En önemli unsurlara daha dar odaklanarak planınızın kalbi stratejik olsun. Temel yetkinliklere odaklanmak için kimlik duygunuzu daraltın, sizi gerçekten farklı kılan şey. Konsantrasyon güçtür. Piyasanızı ince kesilmiş bir hedef segmente, gerçekten sana ihtiyacı olan ve sizi gerçekten isteyenlere ve istemcilere ayırın. Kendinizi ayırmak, farklılaştırmak, kendini iyi konumlandırmak için teklifinizi daraltın. Yaptığın ve neden olmasın değilsin. İşletmenizin başarısının benzersiz anahtarlarına odaklanın. Herkesi memnun etmek, her şeyi yapmak, her şeyi sunmak için günaha direnmek. Et ve Kemikler

Varsayımlar

1. Her zaman varsayımlarınızı listeleyiniz ve bu listeyi planınızın önünde saklayınız. Her zaman şeyler değişiyor. Varsayımlarınızı listelemek onları sık sık gözden geçirmeyi hatırlamanıza yardımcı olur. İnceleme planı
2. . Bu çok önemli. Etrafında yok. Lütfen planı gözden geçirmek ve sonuçları katılımcılarla paylaşmak ve düzeltmeler yapmak için zamanlama yapılmadan bir plan yapmayın. Palo Alto Yazılımında, her ayın üçüncü perşembe günü yıllarca yaptık. “Biz”, şirketi beş veya on yıl sonra, üç veya dört kişiyi yöneten insanlardı. Her çeyrekte stratejiye girmelisin. Ve bu programları zaman açısından gözden geçirmeniz gerekiyor, böylece herkes bunu bilecek ve planlayabilecektir. Bu, yöneticilerin hedeflere karşı ilerlemeyi takip edeceği ve akranlarıyla paylaşacağı ve koordinasyonu sağlayacağı yerdir. Dönüm noktalarını gözden geçirin, sonuçları gözden geçirin, varsayımları gözden geçirin. Metrik
3. . Para ile başlar. Satış. Maliyetler. Gider. Vergiler, faiz, karlar. Varlıklar, borçlar, sermaye. Bu bankadaki paraya kadar düşüyor, nakit akışı. Ama paranın ötesinde yaratıcı olun: şoförler, parasal olmayan ölçüler, müşteriler, teslimatlar, şikayetler, çağrılar, sunumlar, geziler, yemekler, servis edilen insanlar, müşteri şirketleri, iş tekrarı, ne olursa olsun düşünün. Herkesin metriğe ihtiyacı var. İlerlemeyi takip edebilmek ister misiniz, hatırladın mı? Kim ne yapar
4. . Yönetim kadrosunu, yönetim yapısını, organizasyonu - kimin ne yaptığını sorar. Kim sorumlu? Hangi metriklerden sorumlu kim? Ne zaman
5. ? Kim ne zaman yapar? Dönüm Noktaları. Tarihler ve son tarihler. Beton özellikleri Bu maliyet ne kadar olacak
6. ? Kim ne zaman yapar; Kaça mal olacak; ve ne kadar üretecek? Bütçeler. Tahminler. Ticari faaliyetler, görevler, yöneticiler ile ilgili somut özellikleri bir araya getirin. Planın iz bırakması gerekiyor. Dinlenme: Giyinme

Planı pansumandan ayırın. Plan ne, neden, nasıl, kim, ne kadar. Giyinme bilgiyi destekliyor.

Bu önemli: form işlevi takip eder. Tabi ki bir plan istersiniz, kim olursanız olun veya şirketinizin ne kadar büyük veya ne kadar yeni olursa olsun. Ancak bu, herkesin tüm destekleyici bilgilerle birlikte tam resmi iş planına sahip olması gerektiği anlamına gelmez.

Örneğin, kendi tek kişilik işinize koşuyor olabilir, büyüyebilir veya başlayabilirdiniz. Müşterilerinizi ve pazarınızı tanımak konusunda çok rahat hissediyorsunuz ve bir stratejiniz var. Neden bunları yazıyorsunuz, resmileştiriyorsunuz, gerçekten ihtiyacınız olmayan büyük bir proje yapıyorsunuz? İyi bir sebep yok. Planlama, neden olduğu kararlar hakkında, bilginizi göstermekle ilgili değil.

Örnek: Bend, Oregon'da yeni bir kahve kavurma işi yapıyorsunuz. Sadece sen ve eşin ve aynı zamanda yatırım yapan yakın bir aile üyesi. Stratejinizi ve nakit akışı projeksiyonlarınızı geliştirmek ve kimin ne yapacağına karar vermek ve hedeflere yönelik ilerlemeyi izlemek istiyorsunuz, böylece bir plana ihtiyacınız var. Ancak bu, ağır bir pazar analizi ve rekabetçi analiz ile resmi bir iş planı belgesi olmayacak. Bilgisayarında kalacak. Bu plan için özel bir araştırma ve analiz projesi yapabilir ya da gerçekleştiremezsiniz, ancak her iki şekilde de, pazar anlayışınız ve geliştirdiğiniz strateji ile rahatsınız.

Eğer yapmanız gerekmiyorsa Resmi plan, çünkü yatırımcı veya banka tarafından gerekli değilsiniz, o zaman yapmayın. Ve plan yapmak istediğinizde, işler değişiyor (belki de bir yarışmaya giriyorsunuz, ya da bir yatırımcı arıyor ya da banka bunu soruyor), o zaman belgeyi tümüyle geliştirmenin bir sonraki adımını atıyorsunuz. destekleyici bilgi.

İşletmenin ihtiyaç duyduğu şeyi yaparsınız - daha az değil, daha az.