Kurucuların Daha İyi Lider Olmalarına Nasıl Başlayabilirsin

Dr. George Washington Üniversitesi İşletme Fakültesi ve Yönetim Geliştirme Merkezi, London Business School'dan James R. Bailey.

Bir kurucu olarak, muhtemelen iş planınızı yazmaya odaklanmışsınızdır. fon almak ve bir işletmeyi yönetmenin günlük işleyişini yönetmek. Ancak, liderlik becerilerinizin ve pozitif şirket kültürünü şekillendirme yeteneğinizin, başlangıçtaki sağlığınızı nasıl etkileyebileceğini düşündünüz mü?

Başlangıçta başarısızlık oranının nispeten yüksek olması dikkate değerdir. Zayıf liderlik ve şirket kültürünün maliyetlerini göz önünde bulundurmayın: yüksek ciro, bağımsız ve daha az üretken çalışanlar ve hatta daha az gelir veya finansal cezalar, Uber'den liderlik konularının CEO'larının son istifaları ışığında verimliliği nasıl etkilediğini soruyor.

Fakat liderlik uzmanı Dr. James R. Bailey'e göre, geliştirmeleri gerektiğini bilenler için umut var. Bailey, George Washington Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde bir profesör ve Hochberg Liderlik Gelişimi Üyesi ve Londra İşletme Okulu'nda Yönetim Geliştirme Merkezi'nde çalışan bir arkadaştır.

“Dersler” adlı yeni bir kitabı yayınlamaya hazırlanıyor. Liderlik ”diyerek, kurucuların, inovasyonu ve üretkenliği teşvik eden pozitif bir şirket kültürünü kasten nasıl şekillendirebilecekleri konusunda onunla konuştum.

Diyor ki, “ Bunu yapmak istedikleri takdirde, liderlik becerilerini geliştirebilecekler ” pratik yapmaya istekli. Bir gecede gerçekleşmeyecek. ” Öyleyse, ne kadar erken olursa o kadar iyidir, ama kendini değerlendirmek ve becerilerini geliştirmek için zaman ayırmak için asla geç değildir.

Genç kuruluşların kurucuları, bazen kendilerini hissetmiş gibi hissederler. mikroskop Bu doğru, çalışanların izliyor. Sesi ayarlamak için sadece kapsayıcı strateji açısından değil. “Gemiye ilk beş kişi getiriyorsunuz, onlara işin durumuyla ilgili ipuçlarını veya ipuçlarını vermek için size yakından bakıyorlar. Eğer endişeli iseniz, endişe duyacaklar, ama nedenini tam olarak bilmeyebilirler. ”

Entelektüel ve duygusal bir tonu kurma gücü, büyük bir organizasyonun CEO'sunun kapsamının ötesindedir. Küçük organizasyonlar daha ağır bir yüke ve şirketin kültürünü şekillendirmek için daha büyük bir fırsata sahiptir. Ve bu sadece içsel çalışma ilişkileri ile ilgili değil - ekibinizin şirketiniz için çalışmasının nasıl hissettirdiği, müşterilerinizin ve dünyanın geri kalanının sizin neler yaptığınızı ve nasıl yaptığınızı nasıl göreceğine dair bir etkisi olacaktır.

Eylemden önce soruşturma yapın

Dr. Bailey 20 yılı aşkın süredir liderlik hakkında araştırma yapıyor ve öğretiyor; ilgisi, bir lise müdürü olan babasıyla olan ilişkisinden kaynaklandı. Babası, öğrencileri, çalışanları ve yöneticileri saygı ve onurla tedavi ettiği için biliniyordu. Beklenenden düşük puanlar gibi sorunlar ortaya çıkacaktır. Bailey, parmakları işaret etmek yerine, soruları sorarak başlayabilir, nasıl teşhis edebilir ve sorunu iyileştirecek planları uygulayabilir?

“O asla cadı avına gitmedi” diyor. “Soruşturma ile başlayan ve eyleme dönüşen kurumsal bir lütufta olduğuna inanıyordu. Liderlerin çoğu eylemle başlar ve sonra sorgulamaya geçebilir veya olmayabilir. ”Dr. Bailey eylem-ilk yaklaşımın, özellikle sürekli değişen ve büyüyen genç işletmeler için karşı üretken olduğuna inanıyor.

Pek çok organizasyonda, insanlar hatalar için affedileceğini düşünmeyin. “Bu aşağıya doğru bir döngü yaratıyor. Bu, başlangıç ​​liderlerinin hatalarından dolayı insanları cezalandırmak için ikiyüzlülüğün yüksekliğidir. ”

Bu hatalar, Bailey'nin yenilik için gerekli olduğunu söylüyor. Örneğin, James Dyson, kendi makinesinde performansı düşürme konusundaki hayal kırıklığına tepki olarak ilk torbasız elektrikli süpürgeyi yarattı. Ama oraya ulaşmak beş yıl ve 5127 prototip aldı. Dyson'un binlerce hata yapması konusunda rahat olmasaydı, bu sadece yenilemeyi mümkün olmazdı.

Bu örgütsel zarafet duygusunu ya da aslında inovasyona yol açan hataları ortadan kaldırma isteğini teşvik etme yeteneği, özellikle küçük ekiplerle çalışan kurucular için kritik öneme sahiptir.

Duygusal zekanın yöneticisi ol. Bailey, iyi liderlerin aslında kültürel değişim yöneticileri ve duygusal zekâ görevlileri olduğunu söyler. Kısacası, insanların ön saflarda olması ve insanların sürekli değişimlere ve yeniden hesaplamalara uyum sağlamasına yardımcı olması gerekir. Değilse, başlangıçlar, çevik ve yenilikçi olmak için mücadele ettiklerini göreceklerdir. “Değişime karşı bazı direnç kaynakları, başarısızlık korkusu gibi, derine inerler. İnsanlar yeni fırsatlarla başarılı olup olmayacakları konusunda endişe ediyorlar ve bu da kaygıyı tetikliyor, bu da performansa elverişli değil. ”

Bazı basit rutinlerin tesis edilmesi, gençlerin içinde hızla değiştiği halde, başlangıç ​​ekiplerinin bazı istikrarlılıklarını beslemelerine yardımcı olabilir. organizasyon. “Bir beyzbol oyuncusu, yarasa kadar her seferinde aynı vücut hareketlerinden geçer. Birkaç kez sallanırlar, sivri uçlarını aynı şekilde kazarlar, bir ayak bileği döndürürler, böylece her şey aynıdır, yani tek bir şeye odaklanabilirler: top. ”

Daha düzgün bir nokta koymak için Bunun üzerine, stresinizi azaltmak için kişisel yaşamınızda kurduğunuz rutinleri düşünün. Anahtarlarımı, ön kapımda her yürüyüşümde aynı noktaya koyarım, bu yüzden şafakta bir anahtar avında herhangi bir beyin gücü tüketmem. Barack Obama ve Mark Zuckerberg, her gün kabaca aynı kıyafetleri giydikleri bilinmektedir.

Neden? Böylece karar verme gücünü gerçekten önemli olan şeylere odaklayabilirler. Bailey, çalışanlarınıza düzenli olarak beklenen görevler ve etkinlikler etrafında rutinler oluşturmalarını teşvik ederek aynı özgürlüğü vermelerini önerir. Organizasyonunuz, her gün temel görevlerinin etrafında tekerleği yeniden icat etmek zorunda kalmıyorsa, organizasyonunuz değiştikçe daha esnektirler.

Kaynak.

Değişim için evrimsel (devrimci olmayan) bir yaklaşımı deneyin.

Yöneticiler, tüm değişikliklerin kayıplar gibi olumlu olanların bile, kayıplar gibi hissedilebileceğini, çünkü rutinlerin kesintiye uğradığını hatırlamakta fayda var. İnsanlar, bilinmeyenle yüzleşmek için, başarılı olduklarını ve başarılı olduklarını yaptıkları işten geçişe geçmek zorundadırlar. Yeni sistemler ve ilişkiler kurmaları gerekecek ve muhtemelen ilk başta biraz yanacaklar.

Dr. Bailey, kurucuların değişime direnişiyle karşılaştıklarında, haberleri ve sonuçlarını küçük ve sindirilebilir yollarla vermeye özen göstermelidir. Takımın ihtiyaç duyduğu kaynakları sahip olduğu ve alacağı fikrini güçlendirmek için zaman ayırın; Muhtemelen zorlukların üstesinden geldiği veya yenilik yapmanın yollarını bulduğu zamanların bile katı örnekleri vardır.

Ekibinize bu başarıları hatırlatan Dr. Bailey, aslında beyinde daha iyi bir temel oluşturan dopamin salınımına yol açtığını söylüyor. Bir sonraki küçük adımı tanıtmak.

“Bu yaklaşım insanlara ayarlama yapma zamanı veriyor, böylece başarısız olma konusunda endişelenmiyorlar. Aslında değişimi yönetmek için devrimci bir yaklaşımdan ziyade evrimseldir. ” Yani, mesajınızın nasıl alınmasını istediğinizi düşünmeden önce geniş kapsamlı ve potansiyel olarak şok edici duyuruları atlamayın. Ayrıca, bilgi akışını yönetmek ve takımınız arasında şeffaflık arzusu arasındaki çizgide yürümeniz gerekecek.

Ancak, yeni başlayanlar, sürekli olarak değişime uğrayan değişimde nasıl dalgalanmaktan kaçınabilirler? Doğru takımı işe almak iyi bir başlangıç. Küçük işletmeler ve işe girişimler için işe alınan insanlar genellikle daha yüksek risk alma eğilimine sahiptirler, bu da doğal risk toleransını daha da artırır. Fakat öte yandan, takımınızı dengeleyin.

Bazı uzmanlıkların daha fazla riskten kaçınan kişiliklere sahip olma olasılığı daha yüksektir. “Takımın daha muhafazakar üyelerini korumaya ihtiyaç duyan korkmuş okul çocukları olarak çizmeyin, ama bu kişilikleri daha fazla risk toleransı olanlarla dengeleyin, böylece gayri resmi bir gagalama emri yoktur.”

Ayrıca, Ekibinizdeki herkesin, nasıl ağladıklarını görmek için potansiyel yeni çalışanlarla tanışması için zaman ayırdığınızdan emin olun. Adayların gerçek bir durumu nasıl ele aldıklarını anlatmak için adaylara odaklanmaya odaklanan davranışsal mülakat soruları sorun, onlara duymak istediklerini düşündüklerini söylemek için bir platform vermek yerine. Değişimi nasıl ele aldıklarını ve geçmiş çalışma arkadaşlarıyla çalışma ilişkilerinin kalitesini anlatan sorular soracağınızdan emin olun.

Bailey ayrıca, kurucuları, özellikle de uygun olmadıkları takdirde, bildikleri insanları işe alma konusunda uyarıyor. Bu, sizi tanıyan ve başlangıç ​​noktanız konusunda hevesli olan birini işe almak için cazip görünebilir, ancak bir noktada şirketinizi işletmek için ihtiyacınız olan pratik becerilere odaklanmamanız durumunda zaman ve kaynak harcarsınız.

Eksiksizliklerinizi onaylayın

Değişimin yönetilmesi, genellikle ekiplerinin güvenini arttıran liderler için ve eğer çalışanların dürüstlükle çalıştıkları duygusuna sahipse daha kolaydır. Otantik olarak görülmesinin en iyi yollarından biri aslında otantik olmaktır.

“İyi liderler zayıflıklarını açığa çıkarır - herkesin sahip olduğunu bilir. Eğer açığa çıkmazsan, saplantılı olmuyorsun. Eğer insanlar sana güvenmezlerse, seni takip etmeyecekler. ”

Kendiliğinden açığa çıkma insancıllaştırıcıdır ve uzmanlığın eksik olduğu alanlarda işe alım için zemin hazırlar. Kaynak.

Eski Başbakanı düşünün Örneğin, Birleşik Krallık Bakanı Margaret Thatcher. “Demir hanım olarak biliyordu. Bükülmez. Acımasız. Bailey, personeli ve hanedanları boşa çıkarır ”diyor. Thatcher bu Aşil topuğunu kabul etti ve ya değişmedi ya da değişemedi.

“Fakat kavrulmuş toprakla başa çıkabilen ve yeniden dikte edebilecek birini bulmak için yeterince bilgili idi. Vekili William Whitelaw, Thatcher'ın gerçekten hayranlık duyduklarını ve onlara değer verdiklerini itiraf ettiklerini hatırlatmak için arkasından onu takip ederdi. ”

Thatcher," Her başbakanın bir Willie'ye ihtiyacı var. "Dedi. Bu, eksikliklerinizi kabul etmek ve yapmak için iyi bir hatırlatmadır. Onları telafi etmek için işe aldığınızdan emin olun.

Dr. Bailey, herkesin bir tavanı olduğunu, ancak çoğu insanın potansiyelleri altında önemli ölçüde çalıştıklarını ve liderlik yetenekleri bakımından iyileşme şansı olduğunu söylüyor. Hatalar için bağışlama kültürünü teşvik etmek için kendinize bazı hedefler belirleyin. Bu hataları ekibinizin büyümesine ve gelişmesine yardımcı olacak fırsatlar olarak kullanın ve kendi zayıflıklarınızı kabul etmekten korkmayın.